Was tun Sie?

Ich will ehrlich sein: Das ist eine Frage, die ich schwierig finde.

Vielleicht, weil es wirklich eine komplexe Aufgabe ist, in wenigen Sekunden zu erklären, was sich hinter den Kulissen eines Hotels abspielt, ohne den Gesprächspartner zu langweilen. Oder vielleicht, weil ich nach so vielen Jahren immer noch der Überzeugung bin, dass ich erst am Anfang stehe und mich daher nicht wirklich kenne.

Und so versuche ich, unter den Blicken von jemandem (meistens meiner Frau), der mir vorwirft, nicht über meine Arbeit sprechen zu wollen, meinen Job als Hotelberatung zu beschreiben. Leider - und das zu Recht - reicht diese Antwort fast immer nicht aus, und die nächste Frage lautet: "Was meinen Sie?

Dann stellt sich Unbehagen ein.

Wie kann ich die Begriffe Analyse, Nachfrage, Revenue Management, Digitales Marketing, Markenreputation in ein paar Worten zusammenfassen?

Ich bin dazu nicht in der Lage.

Auch deshalb, weil bei vielen Menschen zu Recht das Bild von etwas Schwachsinnigem, Konsistenzlosem entsteht.

Wenn man darüber nachdenkt, ist es wahr: Keine Hotelstruktur braucht einen Berater.

Es gibt hervorragend geführte Hotels, die schon immer ohne externe Hilfe funktioniert haben: Die Finanzen sind im Lot und es gibt keinen Bedarf für Veränderungen.

Was kann ein Berater in einem solchen Betrieb bewirken? Sicherlich, vielleicht kann er die Einnahmen optimieren. Oder sogar den Ruf der Marke verbessern, indem er das Bewusstsein der Mitarbeiter schärft. Aber es könnte auch sein, dass ein Berater bei der Verfolgung seines Ziels, in gutem oder schlechtem Glauben, ein prekäres Gleichgewicht mit katastrophalen Folgen destabilisiert. Gutgläubig, weil er sich zum Beispiel nach einem Kurs in Revenue Management mit einem Abschlussdiplom, vielleicht untermauert durch die Unterstützung eines Cousins bei der Eröffnung eines erfolgreichen Bed & Breakfast, bereit fühlt, sich als Berater für ein Hotel anzubieten.

Oder sogar in böser Absicht, denn einige scheinbar aufregende Ergebnisse können dann der Anfang eines langen und schwierigen Problems sein, das es zu lösen gilt.

Ja, aber was macht man eigentlich?

Ich werde versuchen zu antworten.

Ein Hotel ist eine Maschine von beeindruckender Komplexität: Es gibt nämlich einen ganzen Teil, der mit Dienstleistungen zu tun hat: Rezeption, Reinigung, Essen und Trinken, Wartung und - natürlich - Management (nur die wichtigsten).

Was den meisten Menschen jedoch verborgen bleibt, ist alles, was mit der Buchungsphase zusammenhängt, die zeitlich vor Ihrer Ankunft im Hotel liegt.

Zu letzterem Konzept gehören die eigentlichen Verkaufsaktivitäten wie Preisgestaltung (zu welchem Preis und unter welchen Bedingungen wird verkauft), Vertrieb (über welche Kanäle wird verkauft) und Marketing (wie wird verkauft).

Das absolut Wunderbare ist, dass alles unweigerlich miteinander verbunden ist und, wenn ich ehrlich sein darf, täglich den Paradoxien von Murphys Gesetz ausgesetzt ist. 

So wird beispielsweise der Verkaufspreis neben der Nachfrage auch von der Qualität der Dienstleistungen und dem Ruf des Hotels beeinflusst, der wiederum vom gezahlten Preis abhängt. 

Höhere oder niedrigere Erwartungen, kurz gesagt.

Und hier kommen andere Disziplinen ins Spiel. Wie analysiere ich die Nachfrage nach einem Reiseziel? Welche Rolle spielen meine Konkurrenten? Zu welchem Preis wird die Nachfrage am ehesten befriedigt? Welche Logik steckt hinter dem Preis, den wir auf einem bekannten Portal sehen?

Theoretisch sollte dieser Preis immer das Endprodukt der Analyse sein, ob richtig oder falsch.

Hier ist dies eine unserer täglichen Haupttätigkeiten: Wir analysieren Daten und übernehmen die Verantwortung für bestimmte strategische Entscheidungen.

Wirtschaftliche, politische, soziale, gesundheitliche, wetterbedingte, verkehrsbedingte, ereignisbedingte, kapazitätsbedingte und ausgabefreudige Faktoren sind nur einige der Faktoren, die die Nachfrage und den Verkaufspreis bestimmen.

Doch damit ist es noch nicht getan: Diese Daten müssen bis zu einem gewissen Grad kontextualisiert werden. Denn was wir oben gesehen haben, ist - alles in allem - die Theorie, die Studienphase. Aber jetzt müssen wir unser Hotel in der Interaktion mit der Außenwelt, mit unserem Zielort und mit unseren Referenzkonkurrenten beobachten: Wir wissen, dass die Lehren der Theorie in die Praxis umgesetzt werden müssen, d. h. in unserem Fall in die Aktion innerhalb eines sehr komplexen Systems.

Und hier können die ersten Probleme auftreten: bei jeder einzelnen Änderung der Verkaufsstrategie werden alle oben genannten Variablen durcheinander gebracht.

Das Problem besteht darin, möglichst in kurzer Zeit zu verstehen, ob diese Änderung zu positiven Ergebnissen führen wird oder nicht.

Andererseits ist der Schaden einer falschen Entscheidung sofort spürbar: Wie der Manager eines Hotels, das wir seit Jahren beobachten und das ich sehr schätze, immer wieder sagt, verkauft das Hotel sehr verderbliche Waren. Im Grunde genommen ist das, was zu einer bestimmten Zeit am Nachmittag noch nicht verkauft ist, unwiederbringlich verloren. Wir können es nicht lagern.

Stellen Sie sich vor, dass alle Daten, die zugehörigen Variablen und die Strategien, die wir nun ermittelt haben, mit dem Eigentümer, der uns vertraut, und mit dem Personal, das Eindringlinge wie uns im Haus vorfindet, geteilt werden müssen (im weitesten Sinne des Wortes).

Aber zum Glück geht es bei der Beratungsarbeit nicht nur um Zahlen: Am besten gefällt mir der Teil, bei dem wir mit echten Menschen und ihren legitimen Erwartungen zu tun haben. Wird es uns gelingen, das empfindliche Gleichgewicht zwischen menschlichen und beruflichen Beziehungen innerhalb eines Teams, das seit Jahren das gleiche Spiel spielt, nicht zu stören? Wird es möglich sein, das Vertrauen zu gewinnen, das notwendig ist, um Veränderungen vorzunehmen, die manchmal entscheidend sind?

Da ich einen operativen Hintergrund in Bezug auf Strukturen habe, habe ich gelernt, dass einer der kritischsten und schwierigsten Aspekte beim "Regieren" die Beziehungen zu den Mitarbeitern sind, egal welcher Art oder Qualifikation. Ein guter Manager ist vor allem einer, der es schafft, sein Team zu harmonisieren. Charisma, Menschlichkeit, Erfahrung, Bescheidenheit und Respekt sind nur einige der Eigenschaften, die man dafür braucht. Wir können die schönste Aussicht und das am besten bewertete Restaurant haben, aber ohne ein geschultes und begeistertes Team werden die Ergebnisse immer nur mittelmäßig sein.

Genauso müssen wir mit den Menschen, die uns begegnen, interagieren, oder besser gesagt, sie integrieren. Wir müssen in der Lage sein, die Meinung anderer zu respektieren, unsere Ansichten zu vertreten, Vertrauen zu gewinnen und bereit zu sein, uns gemeinsam auf eine lange Reise zu begeben und dabei stets voneinander zu lernen. Werden wir die notwendige Kooperation von Dienststellenleitern, Direktoren, Eigentümern und verschiedenen Mitarbeitern erhalten? Aber sind wir dann auch sicher, dass unsere Strategie die gewünschten Ergebnisse bringen wird?

Fragen dieser Art, wenn ich eine neue Beratungsbeziehung eingehe, sind der Grund für meine Schlafwandelei: Ich ertappe mich häufig dabei, wie ich in den frühen Morgenstunden Antworten hypothetisiere.

Das ist also, mehr oder weniger zusammengefasst, meine übliche Arbeit.

Dann gibt es Jahre wie das Pandemiejahr, das alle Statistiken auf Null zurücksetzt und uns ins Ungewisse stürzt. Aber das ist eine andere Sache.

Dann kann es Jahre wie das von Covid geben, die alle Statistiken auf Null zurücksetzen und uns ins Ungewisse katapultieren. Aber das ist eine andere Sache.

"Beratung ist ein Punkt der Ankunft. Kein Startpunkt."

Damals habe ich den Worten meines lieben Freundes Pio G. nicht das richtige Gewicht beigemessen. Jetzt aber ist seine Botschaft für mich klarer denn je.