Studio di fattibilità alberghiera: come valutare un hotel

Il progetto è pronto. Le camere sono state disegnate, gli spazi assegnati, forse sono già stati scelti anche gli arredi. A quel punto arriva la domanda: quanto potrà fatturare questo hotel?

È una domanda che sarebbe stato utile fare prima.

Nella nostra esperienza, il primo confronto arriva spesso quando le decisioni più importanti sono già state prese. L’hotel è stato acquistato, la distribuzione delle camere è stata definita o i lavori sono già conclusi. È allora che ci si siede al tavolo per parlare di tariffe, di clientela e di quanto potrà rendere la struttura.

Anche a quel punto c’è molto da fare. Ma a volte, guardando una planimetria o facendo un giro per l’hotel, viene da dire: «Se ne avessimo parlato prima, forse questa scelta l’avremmo fatta diversamente.»

Si può fare molto anche a quel punto. Ma a volte, guardando una planimetria o facendo un giro per l’hotel, viene da dire: «Se ne avessimo parlato prima, forse questa scelta l’avremmo fatta diversamente.»

Numero e tipologie di camere, servizi, spazi comuni e organizzazione condizionano le possibilità commerciali della struttura. Quando queste scelte sono già diventate muri, impianti e contratti, correggerle può essere complicato. E costoso.

Uno studio di fattibilità alberghiera serve a portare le domande economiche e commerciali all’inizio del progetto. A capire quali clienti possiamo raggiungere, quale offerta possiamo sostenere e a quali condizioni l’investimento può funzionare.

Vale per chi vuole aprire un hotel, per chi sta valutando un’acquisizione e per chi intende trasformare una struttura esistente.

Prima dei conti: quale hotel vogliamo mettere sul mercato?

“Vorrei realizzare un boutique hotel di fascia alta.”

È una direzione, ma lascia ancora aperte quasi tutte le questioni importanti. Per quale clientela? Con quali servizi? In quale periodo dell’anno? E soprattutto: quali ragioni avrà un ospite per sceglierlo al prezzo che abbiamo immaginato?

La definizione del prodotto dovrebbe partire anche da queste risposte.

Una camera più grande può consentire una proposta diversa, ma occupa superficie che avremmo potuto utilizzare altrimenti. Una suite con terrazza può avere un valore commerciale interessante, purché posizione, privacy e qualità degli spazi siano coerenti con ciò che promettiamo.

Anche il nome assegnato alla tipologia conta poco se l’esperienza non lo sostiene. Chiamare una camera “Deluxe” non ci dice quanto il mercato sarà disposto a pagarla.

Lo studio di fattibilità deve aiutare proprietà, progettisti e consulenti a confrontarsi quando queste scelte sono ancora aperte.

Le tariffe del concorrente non sono il nostro piano economico

Un hotel vicino vende a una certa tariffa. Il nostro sarà nuovo, avrà camere più belle e quindi immaginiamo di poter chiedere almeno lo stesso prezzo.

Il ragionamento sembra plausibile. Ma contiene diverse ipotesi da verificare.

Il prezzo che vediamo online riguarda una data, una tipologia, determinate condizioni di prenotazione. Non ci dice quale sia la tariffa media effettivamente realizzata dal concorrente durante la stagione. Non sappiamo quante camere venda a quel prezzo, con quali sconti e attraverso quali canali.

Potrebbe inoltre avere una reputazione costruita in anni di lavoro, clienti abituali, relazioni commerciali e una riconoscibilità che noi dobbiamo ancora sviluppare.

Il confronto con il mercato è indispensabile, ma richiede un competitive set costruito con criterio. La struttura con le tariffe più alte della destinazione non è automaticamente il riferimento corretto per il nostro progetto.

C’è domanda per l’offerta che abbiamo in mente?

Una destinazione frequentata può offrire opportunità interessanti. Occorre però capire quali siano raggiungibili dalla struttura.

Chi arriva? Per quale motivo soggiorna? Quanto si ferma? In quali mesi? Quali servizi cerca e quali alternative prende in considerazione?

Sono domande che hanno conseguenze sulle scelte operative. Se vogliamo prolungare l’apertura, dobbiamo capire chi potrebbe prenotare le nostre camere fuori stagione. Se puntiamo su soggiorni lunghi, dobbiamo verificare che prodotto e destinazione offrano motivi sufficienti per restare.

Anche una posizione panoramica va letta nell’esperienza complessiva: accessibilità, parcheggio, collegamenti e distanza dai luoghi di interesse possono influenzare la scelta dell’ospite.

Lo studio deve mettere alla prova il progetto nella destinazione reale, con i suoi punti di forza e i suoi limiti.

Una spa aggiunge valore. Ma quanto costa farla funzionare?

Inserire un servizio nel progetto significa assumersi anche la responsabilità di gestirlo.

Prendiamo una spa. Prima di stimare il suo contributo dobbiamo capire dimensioni, modalità di accesso, personale, orari, consumi e manutenzione. Sarà riservata agli ospiti o aperta anche agli esterni? L’accesso sarà incluso nel soggiorno? Quali prestazioni saranno acquistabili separatamente?

Sono scelte che cambiano i conti.

Un servizio può contribuire al posizionamento e alla tariffa delle camere anche senza generare grandi ricavi autonomi. Quel contributo va però valutato insieme ai costi che richiede.

Lo stesso vale per il ristorante. Prevederne gli incassi senza ragionare su clientela, coperti, scontrino medio e organizzazione lascia irrisolta una parte sostanziale del progetto.

Ogni servizio dovrebbe trovare una ragione nel mercato e un posto sostenibile nella gestione.

Come si costruisce una previsione di ricavi credibile?

Moltiplicare il numero di camere per una tariffa media e un’occupazione ipotizzata è semplice. Il lavoro sta nello spiegare da dove arrivano quei valori.

Una previsione utile deve distinguere mesi, tipologie di camera e segmenti di clientela. Deve considerare i giorni di apertura e il modo in cui immaginiamo di vendere.

Un’occupazione media stagionale può nascondere settimane molto richieste e periodi difficili da riempire. Una buona tariffa di agosto non può essere estesa automaticamente ad aprile o ottobre.

Occorre inoltre distinguere il potenziale di una struttura a regime dal percorso necessario per raggiungerlo. All’apertura dovremo costruire reputazione, verificare la risposta del mercato e affinare le strategie.

Le politiche di Revenue Management e distribuzione entrano qui: quali camere vendere, a chi, quando e a quali condizioni. Sono decisioni che incidono sulle previsioni fin dall’inizio.

Quanto rimane del fatturato previsto?

“Con questo progetto possiamo arrivare a un certo fatturato.”

Bene. Ora dobbiamo capire quali risorse servono per produrlo.

Il livello di servizio promesso richiede un’organizzazione: turni, competenze, forniture, pulizia, lavanderia, manutenzione e strumenti. Se il conto economico funziona soltanto ipotizzando un personale insufficiente a erogare quel servizio, c’è un’incoerenza da risolvere.

Anche il mix di vendita ha un peso. Le commissioni degli intermediari sono visibili; altri costi di acquisizione lo sono meno. Sito, campagne, booking engine e gestione delle richieste devono trovare spazio nell’analisi. Abbiamo approfondito questo tema parlando del costo reale di OTA e prenotazioni dirette.

Vanno poi considerati gli impegni specifici dell’operazione: canoni, finanziamenti e risorse necessarie per sostenere l’avvio.

Un progetto può prevedere un risultato economico positivo e avere comunque bisogno di liquidità in determinati momenti. Incassi e pagamenti non seguono necessariamente lo stesso calendario.

Se il progetto funziona soltanto quando tutto va bene vale la pena chiedersi quanto siano fragili le nostre previsioni.

Cosa succede se apriamo più tardi? Se la tariffa media è inferiore alle attese? Se la domanda cresce più lentamente o alcuni costi superano il budget?

Confrontare scenari diversi permette di capire quali variabili hanno il maggiore effetto sul risultato e quali risorse potrebbero servire per affrontare gli scostamenti.

Se bastano pochi euro in meno di tariffa per compromettere l’equilibrio, dobbiamo approfondire la capacità della struttura di sostenere quel prezzo. Se la fattibilità dipende da molti mesi di apertura, la domanda fuori stagione merita un’analisi particolarmente attenta.

Un'ipotesi è prudente se sappiamo su quali dati si basa.. Abbassare genericamente tutti i ricavi di una percentuale non sostituisce l’analisi dei rischi.

Acquistare un hotel: i risultati della vecchia gestione bastano?

Un hotel operativo ha uno storico. È un vantaggio, purché lo si legga nel contesto in cui è stato prodotto.

Occorre capire come sono stati generati i ricavi: quali camere, quali mesi, quali tariffe e quali canali. E con quale struttura di costi.

Un fatturato può essere sostenuto da contratti che cambieranno dopo l’acquisizione. Alcune attività possono dipendere dal lavoro diretto della famiglia proprietaria, che nella nuova organizzazione dovrà essere sostituito. Potrebbero inoltre esserci interventi rimandati negli anni e ora necessari.

Se prevediamo di ristrutturare o riposizionare l’hotel, dobbiamo distinguere ciò che esiste oggi da ciò che vogliamo costruire. Camere accorpate, nuovi servizi o chiusure per lavori modificano sia la capacità di vendita sia i costi.

Un audit della struttura può aiutare ad approfondire questi aspetti prima di formulare le ipotesi della gestione futura.

Cosa preparare per iniziare

Non serve avere già deciso tutto. Anzi, il confronto è più utile quando esiste ancora spazio per modificare il progetto.

Per iniziare servono localizzazione, caratteristiche dell’immobile, planimetrie disponibili, budget e tempi ipotizzati. È utile conoscere anche gli obiettivi della proprietà e i vincoli già emersi.

Per un hotel esistente, a questi elementi si aggiungono dati gestionali e contabili, informazioni sull’organizzazione e contratti commerciali.

L’analisi economica e commerciale deve inoltre confrontarsi con le verifiche tecniche, urbanistiche, autorizzative e fiscali dei professionisti competenti. Il progetto va valutato nel suo insieme: possibilità di mercato e realizzabilità devono trovare un equilibrio.

Il risultato dello studio deve aiutarti a decidere

Uno studio di fattibilità alberghiera può portare a rivedere il numero di camere, ridimensionare un servizio, cambiare il posizionamento o approfondire un rischio prima di procedere.

Può anche far emergere che, alle condizioni considerate, l’investimento non è sostenibile. Scoprirlo prima di iniziare i lavori è un risultato utile.

Quando invece le condizioni ci sono, l’analisi diventa una base per le decisioni successive: prodotto, organizzazione, prezzi e distribuzione. Le ipotesi andranno poi verificate e aggiornate durante lo sviluppo del progetto e dopo l’apertura.

INSIDER affianca proprietà e investitori nella valutazione, apertura e startup di hotel, collegando le scelte progettuali alle prospettive commerciali e operative.

Stai pensando di aprire, acquistare o riposizionare un hotel?

Raccontaci il progetto e la decisione che devi prendere. Possiamo partire da lì, prima che le scelte più importanti siano già state fatte.

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francesco d'acunto

founder